Es lunes, 8:30 AM. El CEO te llama: "el banco quiere saber si activamos la línea de crédito antes del miércoles. ¿Qué le digo?"
Hay dos versiones de esta llamada. En la primera, abres tu 13-week cash forecast actualizado el viernes pasado, miras la semana 4, y respondes en 90 segundos: "Sí, $3M, antes del jueves. La razón es el pago grande a Sodimac más el payroll del 15." En la segunda, dices "déjame revisar y te llamo en la tarde."
La diferencia entre las dos versiones no es talento. Es un ritual semanal de 45 minutos que separa al tesorero que ve los problemas con 6 semanas de anticipación del que se entera el día que pasan.
Al final de este módulo lo tendrás dominado. Vamos.
Tu caja inicial es $4M. Piso mínimo $2M. Esta semana entran $1.4M (cobros) y salen $2.4M (sueldos $480K, deuda $250K, proveedores $1.65M). ¿Cierras la semana arriba o debajo del piso?
En lenguaje simple
Antes de la mecánica, las cuatro preguntas básicas.
¿Para qué hacemos esto?
Para no quebrar por sorpresa. El P&L te dice si el negocio gana dinero. El cash forecast te dice si vas a poder pagarle a la gente el viernes 15. Son dos preguntas distintas. Empresas rentables quiebran cada año porque no tienen visibilidad de caja a 13 semanas. Esto es el radar.
¿Quién lo usa?
Lo construye y mantiene tesorería (o el CFO en empresas chicas) cada semana. Lo usan: el CFO para ir al directorio, el CEO para conversar con el banco, el VP de Finance para decidir si demora un pago a proveedores, el contralor para sincronizar con AP. En una empresa de mid-market, este archivo lo abren 5-7 personas distintas en una semana.
¿Cuándo aparece?
Cada lunes (o viernes) en una sesión de 45-60 minutos. Adicionalmente: cada vez que aparece una decisión que mueve caja (pago grande, inversión, capex), antes de cualquier conversación con bancos sobre líneas o covenants, y antes de cada cierre de mes para validar la posición proyectada.
¿Y si lo saltamos?
Vives en modo reactivo. Te enteras de los problemas el día que pasan, no 6 semanas antes. La línea de crédito la pides cuando ya no tienes margen para negociar. Los pagos a proveedores se atrasan sin avisar (lo cual destruye tu reputación de pago). Y un mal mes operacional se convierte en una crisis de liquidez porque nadie la vio venir.
Conoce a Andina S.A. (vista desde tesorería)
Misma Andina del Pillar 2 — café LATAM, $200M de ingresos, base en Chile. Pero hoy nos sentamos en la silla del tesorero, no del FP&A. La pregunta cambia: no es "¿cómo va el plan vs real?" sino "¿hay plata en la cuenta el día que la necesito?"
Andina opera con caja inicial de $4M, tiene un piso mínimo operacional de $2M (debajo de eso no puedes mover el negocio sin riesgo), y una línea de crédito comprometida de $5M que prefieres no tocar porque tiene costo y reporta al banco.
Las salidas grandes están claras: payroll quincenal ($480K), pago mensual de deuda ($250K), y el pago grande a un proveedor de materia prima la semana 4 ($1.4M, vs ~$820K las otras semanas). Las entradas son cobranza de clientes B2B con plazos típicos de 60 días.
En el caso base, el negocio respira. En el caso bajo stress (un AR aging que se atrasa 10 días, lo cual pasa todo el tiempo en LATAM), la cosa cambia. El visual abajo muestra exactamente cuánto cambia.
Trece semanas de caja, en vivo
Trece semanas, cuatro grupos de flujos (cobros, sueldos, proveedores, deuda), una línea de caja acumulada y un piso mínimo. Es la versión más limpia del archivo que tu tesorero abre cada lunes.
Aprieta Stress: AR +10 días y mira lo que pasa: un atraso de cobranza típico mueve la curva de caja debajo del piso por tres semanas. Esto no es teórico. Es el escenario más común que destruye liquidez en empresas LATAM.
Lo importante no son los números — son las semanas resaltadas. Si una semana se prende roja en tu archivo, esa es la semana que el directorio tiene que enterarse este lunes, no la próxima.
Visual interactivo
Andina S.A. — 13 semanas de caja
Caja inicial
$4.0M
Caja al cierre
$7.0M
Mínima semanal
$4.0M
Semanas bajo el piso
—
Lo que ves en el caso base
El negocio cierra las 13 semanas arriba del piso, pero la semana 4 raspa: cae el pago grande a proveedores, suma sueldos y deuda. Margen estrecho. Es exactamente cuando el CFO debería estar mirando esta tabla todos los lunes.
¿Qué hace un tesorero al ver esto?
Acelera cobranza de la semana 3-4. Negocia con el proveedor el pago grande de la semana 4 (¿se puede dividir?). Pre-aprueba línea de crédito por $1M antes de la semana 4 por si.
La diferencia entre "cierra arriba del piso" y "perfora el piso 3 semanas" es 10 días de atraso en cobros. No 30, no 60. Diez días. Por eso el ritual semanal importa: detectas el atraso en la primera semana que se desvía, no en la cuarta.
El tesorero que mira esto cada lunes activa la línea de crédito en la semana 1, no en la 4. Acelera cobranza con los 3 clientes más grandes vencidos. Renegocia el pago grande a proveedor para dividirlo en dos. Todo eso pasa con tiempo. Sin el archivo, pasa bajo presión.
La mecánica: cómo se construye bien
- 13 semanas, no 12, no 14. El estándar es 13 porque cubre un trimestre completo + una semana de buffer y se alinea con los ciclos de pago mensuales. Más corto y pierdes visibilidad. Más largo y la calidad de la proyección cae rápido.
- Granularidad semanal, no mensual. El payroll cae los días 15 y último. La deuda cae el día 5. Los proveedores grandes se concentran en semanas específicas. Si tu vista es mensual, no ves los baches dentro del mes — y los baches son el problema.
- Cobros = top-down + bottom-up. Top-down: revenue mensual / 4.3 semanas como sanity check. Bottom-up: AR aging real, contacto con los top-10 clientes, ajuste por días de cobro reales. La diferencia entre los dos métodos es tu margen de error.
- Salidas tienen 3 tiers de certidumbre. Tier 1 (debe pagar): payroll, deuda, impuestos. Tier 2 (compromiso): proveedores con OC firmada. Tier 3 (discrecional): nuevos contratos, capex. Cuando aparece estrés, recortas Tier 3 primero.
- Refresca cada lunes. Comparas la semana cerrada (real) vs lo que proyectaste hace 7 días. Esa diferencia te dice si tu modelo está calibrado. Si ves errores >5% sistemáticos, hay que ajustar el modelo, no el resultado.
- Una sola fila por arriba: la posición de caja al cierre de cada semana. Esa es la línea que el CEO va a leer. Si está arriba del piso, todo bien. Si está debajo, hablamos.
- Presupuesto anual = compromiso financiero del año, granularidad mensual, sirve para fijar metas y assignar recursos. No sirve para liquidez (los baches semanales no aparecen).
- Cash flow statement (P&L cash flow) = vista contable de cómo se generó el cash en un período cerrado, basada en partidas (operativo / inversión / financiamiento). Es retrospectivo, no operativo.
- 13-week cash forecast = vista operativa, semanal, prospectiva, granular en quién paga qué cuándo. Es la herramienta de liquidez. La construye tesorería con datos de AR/AP, no contabilidad con datos del GL.
- Regla práctica: si tu CFO te muestra el "cash flow del trimestre" cuando le preguntas por liquidez, está mostrándote el statement, no el forecast. Son herramientas distintas.
Validación adversarial
Validación adversarial
1.El CEO te pregunta el lunes 8AM: "¿podemos pagar el bono anual a empleados este viernes?" El bono son $1.8M. Tu 13-week dice que la caja al cierre de la semana es $2.4M (piso mínimo: $2M). ¿Qué respondes?
2.Tu equipo te muestra el 13-week refrescado el lunes. La línea de cobranza dice $1.4M para la semana, igual que las últimas 4 semanas. La semana pasada el real fue $1.1M. ¿Qué haces?
3.¿Cuál es la principal diferencia entre el 13-week cash forecast y el cash flow statement contable?
Checklist de salida
Sugerencia de re-revisión: 90 días, o cuando una semana del forecast se ponga roja por primera vez en el año.
Opcional
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Fuentes y libros para ir más al fondo